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在不遠的將來，汽車后市場將面臨一次重大的體系重構。零售業(yè)的體系重構歷程十分值得參考借鑒，零售業(yè)的本質無非是廠商將產品生產出來，通過 各種渠道交付到用戶手中，期間通過廣告營銷形成品牌認知，刺激購買需求。傳統(tǒng)渠道一般是單向的廠家-省/地/市多級代理-終端門店-客戶，產品逐級向下批 發(fā)物流，最后進入終端門店銷售給客戶，需求信息逐級向上反饋給廠商，這個過程物流成本較低，但庫存成本較高(市場瞬息萬變，供銷配比很難準確)，用戶選擇 成本較高(限于地理因素，只有有限的選擇范圍)。電商渠道則顛覆了這個模式，形成了閉環(huán)的用戶-電商平臺-廠家-物流-用戶，讓用戶在互聯(lián)網界面上輕松選 擇產品，廠家根據訂單需求通過物流發(fā)貨，毋庸置疑，這是一個全新的體系，以用戶為導向，廠商、物流在其中找到了自身的新定位，新體系相較于原有體系有了效 率與成本上的優(yōu)化，廠商專注于產品設計和制造，電商平臺專注于用戶營銷和服務，物流專注于精細化配送，最終用戶獲得了更好的體驗，并愿意為這種體驗付費， 大量用戶不可逆轉地從傳統(tǒng)渠道大規(guī)模遷移到了電商平臺。

汽車后市場的體系也有這個變化趨勢，但照搬過來恐怕行不通，這幾年的行業(yè)創(chuàng)新證明了這不會是一次簡單的模式復制。總的來說，當前汽車后市場的現(xiàn)狀是尚未形 成良好統(tǒng)一的體系，也正因為這個，導致所有人都干得很累，經營卻越來越難。從后市場整體體系上分析，當前存在著如下這些弊病：

首先，目前后市場并存著兩套平行體系。一個是主機廠(配件商)-4S店-客戶，這個體系依靠渠道壟斷形成高品質的差異化優(yōu)勢，但缺陷也在于品牌專營、縱向 壟斷，不具有開放性，不利于體系進化，高投資額和高運營費用適合于增量經濟時代，而在存量經濟時代優(yōu)勢不再。另一個是配件廠-代理商-修理廠/洗美店-客 戶，基本上這是獨立于前者的一個體系，依靠數量眾多、服務靈活和性價比優(yōu)勢獲取了許多過保用戶，缺點是低門檻導致野蠻生長、惡性競爭，長期形成的低價低質 形象難以改善。

其次，后市場服務業(yè)態(tài)互相脫節(jié)，沒有形成立體生態(tài)鏈。狼吃羊，羊吃草，草曬太陽，這就是一條生態(tài)鏈。但在目前的后市場中，洗美店想上維保業(yè)務來增收，維修 廠想上洗美業(yè)務來引流，4S店更是力圖打造一條龍服務，所有人都在單打獨斗，各自為戰(zhàn)，最后反而弱化了強項和優(yōu)勢，凸顯了短板和劣勢，浪費了許多資源，更 重要的是損害了用戶體驗，影響了門店口碑。

再次，行業(yè)創(chuàng)新模式遇到挫折，挑戰(zhàn)現(xiàn)有體系失敗。當互聯(lián)網戰(zhàn)車行駛到后市場門口，對于這個萬億規(guī)模的市場，不進入是絕不可能的，目前只是暫時的挫折。客觀 的說，博湃養(yǎng)車是最接近成功的一次，確確實實將上門保養(yǎng)做到了標準化，服務規(guī)模與效率實際上都達到了很高的水平，極大震動了后市場各方。如果成功，后市場 體系將會復制零售業(yè)體系的演化進程，形成用戶-電商平臺-配件廠-維保物流-用戶的新體系，顛覆并取代原有體系，大家在新的體系里找到自身的新坐標，后市 場的“互聯(lián)網”戰(zhàn)役塵埃落定。然而博湃的失敗告訴我們，后市場不同于零售行業(yè)，或許需要不一樣的玩法。

最后，現(xiàn)有體系中并存著集體焦慮與集體亢奮。在被洗車平臺、上門保養(yǎng)兇猛刺激過一輪后，雖然戰(zhàn)事稍緩，行業(yè)入侵者遇到了挫折，大家稍稍緩了口氣，但相信有 識之士都意識到當前格局已不可能長期維持，下一波沖擊必然還會到來，只是時間早晚而已。不盈利的現(xiàn)在，不確定的未來，這帶來了集體焦慮，同時伴隨著集體亢 奮，因為變革意味著機會，于是大家都急于從自身優(yōu)勢業(yè)務切入，延伸業(yè)務鏈，對接互聯(lián)網，擴大用戶群，希望在未來的后市場中搶占優(yōu)勢地位。

筆者在前篇文章中曾經分析過，后市場的用戶與其他消費市場的用戶不一樣，它應該包括車和人兩個主體，正確的模式至少應該做到取得人的信任，服務車的需求， 用戶不愿意介入維修細節(jié)，也不可能從維修過程中獲得快樂，需要的僅僅是有人幫他發(fā)現(xiàn)問題，再讓車盡快恢復正常而已，這種負擔型消費與衣食住行的享受型消費 都不一樣。因此筆者認為，在后市場復制一個2C的電商平臺是注定要失敗的。那么，用戶既需要滿足需求，又不愿意浪費時間精力，那該怎么伺候呢，換句話說， 最合適的用戶入口在哪?互聯(lián)網能取得后市場的入口嗎?

我們知道，互聯(lián)網不僅可以做用戶流量入口，還可以做提升效率的工具。在后市場，互聯(lián)網最合適的定位應該是工具，而不是入口。筆者認為應該把后市場的入口留 在在千千萬萬的線下門店，洗車一定是后市場的天然入口，線上平臺燒得再厲害，用戶不還是得去最近的門店洗車?把這些注定離不開門店的本地化線下流量強行轉 到線上的成本多高，意義多大?更何況，用戶需要的主動管家式汽車服務體驗，需要有人在用戶身邊主動服務，線上平臺很難做出來，因為要做的話就跟開店沒太大 差別了。因此，用互聯(lián)網在后市場做獨立的入口，至少在當前并不是一條可行的路徑，不如躲在后面，整合現(xiàn)有的門店，以本地流量作為入口。

將互聯(lián)網定位在支撐后市場體系重構的工具，同樣以零售行業(yè)為例，因為交付的是完整的實體產品，所以電商平臺在現(xiàn)代物流的支撐下完全可以跨越地理的限制，實 現(xiàn)閉環(huán)，從而能夠完全取代傳統(tǒng)零售模式。但后市場的主要商品是服務(大部分汽車商品充其量也算服務的原材料，本質還是服務)，而服務就需要服務對象與服務 能力的結合才能完成，因此地理限制很難被跨越，換句話說，后市場難以像零售業(yè)那樣互聯(lián)網化的一大癥結在于沒有可行的物流方案支撐，因而無法建立層次化分工 體系，業(yè)態(tài)無序競爭，產能粗放增長，服務品質難以提升，優(yōu)質品牌難以建立。博派養(yǎng)車等后市場電商采取讓技師上門的方式，也即把服務能力物流到用戶身邊，來 跨越地理限制，支撐他們的互聯(lián)網平臺。這種方式優(yōu)化了用戶的部分體驗，但卻是不經濟的，因為普通快遞員不能獨立施工，而讓技師的時間浪費在路上，好比安排 碼農當司機，成本肯定居高不下，況且能被物流的服務能力也是有限的，需要場地和重型設備的服務就無法完成。換個角度思考，既然服務能力可以物流，那么服務 對象是否也可以物流，即取送車輛到維修廠，打造同樣便捷的用戶體驗，還避免了物流服務能力方式存在的弊端。在這個過程中，需要構筑適合后市場的物流方案， 互聯(lián)網完全可以作為信息中樞平臺，做到鏈接、支撐、管控、優(yōu)化，形成本地化需求-服務對象物流-郊區(qū)產能的全新體系。

這并不等同于目前有些4S店或維修廠提供的上門取送服務，因為那是封閉體系，而且往往僅定位在非常次要的增值服務，不可能帶來后市場體系重構，就好像在電 商時代來臨前，某個廠家自己做了個網站接受訂單一樣，只為了銷售自家的產品，而無法成為阿里巴巴或京東。這應該是一個開放包容、節(jié)制利他的互聯(lián)網平臺，一 端接入所有自帶本地流量的社區(qū)門店，一端接入符合要求的維修廠或4S店，平臺必須具備強大的服務對象物流能力、流程管控能力和成本管控能力，確保服務需求 與服務產能的高效銜接，同時明確自身不做入口、不切流量的審慎定位。在這個后市場新體系中，業(yè)態(tài)之間建立了聯(lián)系，形成了層次化分工協(xié)作，社區(qū)洗美店不必硬 上維保技師和設備，發(fā)揮位置便捷和服務高頻優(yōu)勢，專注接待用戶，提供洗美服務，在平臺協(xié)助下進一步檢測車輛的問題與隱患，挖掘維保車險等后續(xù)需求;而郊區(qū) 維修廠則不必憂心如何引流，發(fā)揮場地和專業(yè)優(yōu)勢，專注維保施工環(huán)節(jié)，持續(xù)改進質量、效率和成本，以提高在平臺上的競爭力，對接更多的需求。未來輕量級的保 養(yǎng)或配件更換服務，在成本效率合適的前提下，也可以采用服務能力物流的方式(也就是技師上門模式)，作為整個體系的補充完善，而社區(qū)門店未來更可以抽象為 手中持有大量車輛資源、且有需求發(fā)掘能力的任何虛擬個體，在平臺上共享修車資源，做到人人修車，將車務助理職業(yè)化。新體系提供給用戶的最終體驗就是能夠不 出門，不操心，不費時，不費事，輕松享受一站式汽車服務，直到習以為常，徹底忘了之前是怎么勞心費神修的車。好比你在沙發(fā)上反復嘗試變換姿勢，終于找到了 一個最舒服的姿勢，躺著不再動彈，叫都叫不起來，這不就是葛優(yōu)癱么。