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【主持人】上海交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院主任、互聯(lián)網(wǎng)金融研究所執(zhí)行所長曾顯竣先生

【對話嘉賓】

海拉貿(mào)易（上海）有限公司副總經(jīng)理莊晨先生

車奇士快修連鎖CEO徐侃先生

PDK自動變速箱養(yǎng)護項目創(chuàng)始人劉文波先生

車暢行汽車服務(wù)連鎖董事長兼總經(jīng)理傅愛華先生

懂車行、德車行汽車服務(wù)連鎖創(chuàng)始人董亞杰先生

e保養(yǎng)創(chuàng)始人兼CEO高峰先生

愛義行汽車服務(wù)連鎖總裁邢愛義先生

高峰：我理解大環(huán)境是有幾塊，一塊是能看得到的，一塊是看不到的。

看不到的是政策發(fā)生變化，然后基礎(chǔ)配套設(shè)施發(fā)生變化，比如說供應(yīng)鏈能力，這都是看得到的。看不到的是客戶消費習(xí)慣的顯著變化和不顯著變化，這都是大環(huán)境。以前客戶還是把車特別當成一個資產(chǎn)，現(xiàn)在把車偏工具了，對養(yǎng)車態(tài)度發(fā)生變化。這樣一個大的環(huán)境變化以后，才會有非4S體系的綜合修理廠、實體店存在的可能性。

徐侃：我這邊簡單理解分成兩個方面，一個是我們市場層面，還有一個是我們客戶層面，可能有點類似，但是我更加多地理解，一個是我們的硬環(huán)境，一個是軟環(huán)境。所謂硬環(huán)境在市場層面，所有的條件都已經(jīng)慢慢成熟，才能保證汽修行業(yè)有一個好的存在。

另外在軟環(huán)境，客戶服務(wù)層面，我覺得還是在摸索和探索層面。海生把去年和今年1.0和2.0兩個時代進行了描述，實際上也是一樣的。對2.0時代來說，大家如何圍繞客戶，或者是客戶對我們的門店怎樣來看，他到我們門店以后體驗是如何，這都是在慢慢摸索。

我們通過最近兩年的數(shù)據(jù)分析，可以看出很多80后、90后車主需求更加多樣化。所以從去年開始，重新調(diào)整了客戶服務(wù)的定位，對400多家門店重新升級。硬環(huán)境我們成熟，軟環(huán)境我們還在摸索當中，我的結(jié)論是這樣的。

邢愛義：應(yīng)該說現(xiàn)在發(fā)展連鎖是不是時候，我覺得應(yīng)該什么時間都是時候，因為市場這么大。

我們需要做的是人才，一個是標準化，一個是資本和數(shù)據(jù)，只有優(yōu)秀的人才彩繪把連鎖做大，連鎖應(yīng)該是后臺的管理強于前面，后臺的建設(shè)來自于人才和系統(tǒng)建設(shè)。

關(guān)于標準化，這種標準不是抄來了，而是有優(yōu)秀的人才在也里沉淀十年、二十年摸索出來的流程、標準化。標準化就是每天的直營店開在那兒還要盈利。第三個是資本，人才和資本要一起計劃，計劃細到每一步，然后大家看著模板去做事。標準就是有一些優(yōu)秀的人才做下來寫出來的流程，這就是每天在一線開的店都得盈利。

莊晨：以上嘉賓說得都對，對于大環(huán)境大家都知道問題在哪兒，只不過找不到特別的解決方案。要切實落實了肯定就成功了。加一點，在做連鎖的時候，大家永遠在說的是大中國的概念，實際上我還是蠻贊同區(qū)域化概念，因為中國太大了，一線、二線、三線、四線、五線城市發(fā)展不一樣。

剛才邢總說標準化，這個標準北上光可以做同樣的標準，但是你說上海和甘肅做一樣的標準，很多時候就可能會有一些操作的難度。包括一些區(qū)域化里面的特性，就相當于是在經(jīng)濟發(fā)展不對稱、不平衡的情況下，就包括肯德基、麥當勞，中國還是有絕大部分城市既沒有肯德基也沒有麥當勞。所以在中國其實就是我的一個經(jīng)驗，比如說我在歐洲、美國、中國，我吃麥當勞的口味都不一樣的，所以在標準化的時候，要有區(qū)域化，或者是適合當?shù)氐胤叫缘陌l(fā)展，會更有助于成功。

劉文波：大環(huán)境第一個取決于國內(nèi)汽車保有量大 ，第二個是消費者的需求，事實上很多的消費者很難找到自己稱心如意又真正有品質(zhì)保障的門店。現(xiàn)在在區(qū)域連鎖范圍內(nèi)慢慢形成，但是對于整個中國來說市場太大了，一個省可以抵到國外的一個國家。而實際上在未來的過程中，最重要的是形成一個區(qū)域化連鎖，到最后才形成大的連鎖。事實上什么時候去做，愛義行的王總說了，現(xiàn)在做還是未來兩年做都是一個很好的發(fā)展時期。

徐侃：我想是這樣的，實際上整個汽車行業(yè)，就是售后服務(wù)連鎖這塊，我個人認為目前來說是切入的黃金期，不是發(fā)展的黃金期。我個人認為我們現(xiàn)在還在生存期，生存期沒過怎么會有發(fā)展期？從市場需求的角度來說，我認為我們的連鎖應(yīng)該是黃金期，但是由于我們車子發(fā)展的速度太快。從2002年到現(xiàn)在，走過了發(fā)達國家的量，實際上我們沒跟上，整個的后市場服務(wù)體系沒有跟上。

這里面有很多的原因：

1、大環(huán)境的政策，各部門政策不同，導(dǎo)致對連鎖發(fā)展制約因素較大。缺乏一個行業(yè)領(lǐng)頭人和政府溝通；

2、搞綜合類維修難度比較高。今天的論壇外部還有一些主機廠，主機廠對咱們國家這次的政策，實際上對我們來說是非常有利的開始，就是說技術(shù)的開放和配件的開放，只有技術(shù)開放了，技師才可以進一步提升，我相信我們綜合類維修的連鎖一定能起來，并且很快起來。這個大環(huán)境假如不改變也是很難的。這種外部環(huán)境總結(jié)一下一個是行業(yè)的政策，第二個就是主機廠對我們的配件和技術(shù)的公開是否能夠真正做到。

董亞杰：現(xiàn)在時期是不是發(fā)展的時期，我認為答案是的，是最好的時期，從各位來看，今天我們會場爆滿，而且今天上午還有很多人都站著的。一直堅持到現(xiàn)在，我們會場人還是爆滿，從這點來說絕對是好時期。

我從四個方面給大家作闡述：

1、產(chǎn)業(yè)政策，比如說4S店的專項管理，國家十部委已經(jīng)發(fā)開了，這兩年多的時間我們逐步放開，首先政策是支持連鎖下面的線下發(fā)展；

2、商業(yè)模式，我們的摸索和實驗期已經(jīng)差不多了，已經(jīng)到了。商業(yè)模式這塊是一個層面的，另外一塊是盈利模式，實際上我們每一個店的話，你的盈利模式怎樣，才是決定你的商業(yè)模式是否成熟的關(guān)鍵。因為我們很多時候做了半天，因為我知道每一個拿錢的人，不管是線上、線下拿錢的人都要做模式，通過商業(yè)模式打起來。但是商業(yè)模式真的不等于盈利模式，只有通過盈利模式能夠產(chǎn)生盈利了，我認為這種模式才能成立，而且這種模式一定是經(jīng)過最少是5年、8年的實驗，為什么？這個模式由于中國有這么大的地方，每一個區(qū)域不一樣，大城市和小城市 不一樣，所以每個不一樣我們都需要做實驗、做磨合。只有把盈利模式研究成了，那么在這個區(qū)域做的，在這個里面開連鎖店才能成功，而且是很大的成功。這個包括盈利模式，我們做什么，我們的人才體系怎樣搭建，供應(yīng)鏈體系怎樣做，標準體系怎樣做，這個統(tǒng)統(tǒng)歸到盈利模式里。

3、在座的各位，我們有沒有共贏的意識。最近6年我一直與汽修行業(yè)的老板 在一起，這6年沒干懂車行的事，老干培訓(xùn)的事。為什么？就是說我們的人才，我的懂車行的員工大部分原來都是從我這里干出來的，原來都是徒弟，到管理的時候就出問題了，所以一直做培訓(xùn)這個事情。做培訓(xùn)的過程中，從這些老板當中我理解到的是什么，需要改變和提升的是多通過交流、通過溝通然后打開我們的視野，打開我們的胸懷格局，我們看到什么？我們是可以站在一起共贏的。我們這些老板們有共贏思維時，我相信這個時間是最好的。那通過結(jié)果來看，我們現(xiàn)在共贏的思維都已經(jīng)具備了，老板的這種思維都開始了，那接下來連鎖模式，因為我去美國老去參觀老去看，我感覺到美國的這些公司到最后成功的只有連鎖，我們在座的也是一樣，只要有共贏的意識，愿意聯(lián)合了那這個事情肯定成。

4、資本推動，資本推動就像剛才邢總所說，他們是上市公司，資本方都很支持，有資本。那作為我們來說，我們每一個店從經(jīng)營到盈利，那這個是有一個時間段。比如說我們慢的可能經(jīng)營了一年多才盈利，那快的就是幾個月就盈利。這是一個，所以接下來再往下開的時候，我們就一定要需要資本的力量，因為我現(xiàn)在非常深刻地力量，我非常相信資本的力量能夠推動行業(yè)的進步。包括前一段時間線上的推動，現(xiàn)在都看到了線下的推動，在做線下的推動。所以我的倡議是讓資本看上我們這個行業(yè)，我們一起發(fā)展，現(xiàn)在是最好的時間。

徐侃：我認為最大的障礙還是在人，特別是技師。我想如果哪一個能夠把快速培養(yǎng)人才、復(fù)制人才這個事情做好，我相信這個連鎖一定會非常成功。

劉文波：首先做連鎖必須把盈利模式做成功，你開下來所有的店都成功，因為最終走到連鎖都是需要每個單店要盈利的，或者是絕大部分店都要盈利的。

其次是要做標準，我們怎樣做到我們所說到的本身非常復(fù)雜的問題，怎樣做到標準化，怎樣變成流程化這是非常重要的。其實我們所說到的，我們看到的麥當勞也好、肯德基也好，它就是做標準化，當然在不同區(qū)域會有差異化服務(wù)，或者是在價格上有一些調(diào)整，但是最終還是離不開標準化，這是基本的標準化，流程是要具備的。

第三問題就是剛才所說到的人才的培育能力，包括人才輸出的能力，能否快速地把一個崗位的人才，按照體系或者是員工職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，快速地把他打造成我們需要的員工，這是連鎖企業(yè)遇到的問題。

第四個是服務(wù)系統(tǒng)，現(xiàn)在很多企業(yè)都在做，雖然說是連鎖，但是管控能力、服務(wù)能力是否能夠達到一樣的效果呢？比如說在這個門店會覺得服務(wù)的客戶滿意度很好，但是在另外一個店會發(fā)現(xiàn)很大的因素，服務(wù)的能力取決于門店的員工或者是門店的經(jīng)營者。

最后要想把連鎖品牌做到足夠大，我覺得我們這個領(lǐng)域還要解決配件供應(yīng)鏈的問題，就是你配件供應(yīng)的及時率是一個很大的問題，我覺得把這些做到的話，連鎖企業(yè)的發(fā)展 會做得更好。

莊晨：我們是不太同意汽車服務(wù)連鎖現(xiàn)在已經(jīng)迎來黃金期的，我們認為只是初春期。初春乍寒，再來一波寒冬或者是極端的天氣很可怕的。

剛才說的這些利好其實就是我們制約的因素。剛才說到第一個是政策，政策出來了很多年，大家感覺到真的有什么變化嗎？沒有。剛才說盈利模式，所有做連鎖加盟的，有真正的不要說做出可復(fù)制的，能夠做出盈利模式在多店產(chǎn)生的嗎？

第三個是人才，在中國已經(jīng)有在冊53萬家的汽車修理廠或者是快修店的狀態(tài)下，我們?nèi)瞬艃浠蛘呤菍I(yè)汽車維修人才能夠達到這樣的水準嗎？

第四個資本投入，它不是慈善家他是投資人，也就是短期內(nèi)他要是沒有見到回報，資本投入是要看準了覺得你能夠給予他回報的效應(yīng)，這時候它必須讓你加速發(fā)展，但是加速發(fā)展勢必就有不穩(wěn)定性，所以我會認為汽車服務(wù)連鎖現(xiàn)在只是進入初春期。

邢愛義：其實前面所講為區(qū)域十幾家突破不了，我在考慮利潤和成本不匹配，我們?nèi)シ治鏊麧櫟馁M用是否大于商業(yè)地產(chǎn)的費用和人力成本的費用，當發(fā)現(xiàn)這兩大費用都非常大，我們怎樣控制商業(yè)地產(chǎn)和人工費用不上揚，還有人員比配怎樣做。

在商業(yè)地產(chǎn)上升的時候，我們還占據(jù)好的檔口，我們是否還會回到十年前的前店后檔。在這種情況下，成本應(yīng)該在12%。我預(yù)測未來兩油就是老大和老二，他們聚集最優(yōu)秀的人才、干部，他們是寫軍令狀的，拿不下店就拿人。我覺得后期誰有地產(chǎn)資源誰就是老大，不管你是從線下走還是線上來。第一個最大的就是房產(chǎn)，租金是一到就翻倍，所以要保障商業(yè)地產(chǎn)不上漲，人力資源成本要優(yōu)秀的人才，合理的績效獎勵，還有股份改革等等。研究好這兩大費用，夯實基礎(chǔ)。自己的信心比黃金還重要。我?guī)资甑慕?jīng)驗，現(xiàn)在正常的商業(yè)地產(chǎn)來做門店的人一定賺不到錢。

徐侃：最后落實到門店，門店不賺錢什么模式都不賺錢。前面幾位嘉賓講下來一直給我這樣一個感覺，確實是這樣的。你要保證比較快的發(fā)展速度，肯定要有一個門店要有比較好的盈利，否則再怎樣看，我們不是平臺公司我們是燒錢公司，做的是門店連鎖，有很多體系開了半年會有虧錢的系統(tǒng)。

高峰：大家都會表達對未來的向往，但是實際上有半句話是隱藏的，就是過去沒走。這個很難劃清楚，過去遺留的解決了嗎？階段是很難根本跨越的，可以是快。當未來來的時候，過去沒有完全走，一些問題沒有解決的時候，想真正快速連鎖化是有難度的。我認為現(xiàn)在汽車后市場是處于第一、二、三階段都有的，有的是單店比較落后的管理方式，有的嘗試用信息化、SaaS軟件管理，有的用互聯(lián)網(wǎng)手段變更成本結(jié)構(gòu)改變能力。

這三個并行的時候既相互協(xié)調(diào)又制約。我理解想根本地把連鎖發(fā)展，必須扎扎實實地工業(yè)化的東西具備了，是不是真的標準，是不是真的有標準化的手段，滴滴我們看著很快，但是沒有跨越階段的，如果不把出租車司機裝上機架的系統(tǒng)，第三個智能算法階段就無所談起。

第二個是切入點，現(xiàn)在用互聯(lián)網(wǎng)化也好、信息化也高，思維導(dǎo)入的公司很多，但是不是不好是因為大家不到位，只要把真正的后臺模擬化了，跟客戶的界面交互是很簡單的，但是后臺的是很難的。我們的業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈、后臺管理是否三化有話好了再做互聯(lián)網(wǎng)化，而不是用互聯(lián)網(wǎng)化帶動實體這是很難的。

第三個互聯(lián)網(wǎng)連鎖是一個能力問題，需要不斷地積累，我們經(jīng)常講護城河的概念，我們講了很多。我們講護城河就是能力積累，一個連鎖化企業(yè)至少有三個核心能力，第一個是經(jīng)營能力，單店經(jīng)營和連鎖經(jīng)營；第二個是管控能力，不能因為管的店多成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，導(dǎo)致打平和不盈利；第三個是橫在我們面前最大的問題，就是快速復(fù)制、適應(yīng)本地化。再一個不能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的現(xiàn)場實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，連鎖的問題。

高峰：很難一并概論。汽車連鎖行業(yè)也是有很多強做得好，但是做得強又好又掙錢是很難的。競爭必須到了規(guī)模解決的時候，單店才會削弱。獲客成本、管理成本，綜合攤銷的成本，一個單店很難投入錢到信息化上和互聯(lián)網(wǎng)化上，而連鎖企業(yè)可以找到連鎖企業(yè)的利益，攤銷下來是很低的。隨著競爭不斷深入很快出現(xiàn)這種情況。有特色的單體店可能會存活，沒有特色的可能就會倒掉。

曾顯竣：您覺得是它太孤單了，它沒有辦法存活，還是說特色不太明顯？

高峰：從情感上是更加孤單，但是競爭上是更激烈了。

徐侃：一家單體店的效率和服務(wù)如果不能得到有效提升，然后它會逐步逐步地被社會和客戶所淘汰。

邢愛義：越是單體店日子越好過，我看幾年東城區(qū)的聯(lián)盟集采在直采上面他們大于連鎖企業(yè)，連鎖企業(yè)要納稅，他們比我們成本要低。我覺得單體店踏踏實實地，可能是干好是沒有問題的，盈利是沒有問題的。我覺得單體店做到6—7家店日子就很好過。假如在一個很小的城市5家連鎖就很好過。我們真能在一個區(qū)域里面有5—6家連鎖是最合適的。當你的管理人員出現(xiàn)缺崗問題不大，再大物流所有的東西跟不上，單店就是唯一的人工上升空間沒有，老板也感覺自己沒有成就感。

曾顯竣：小的時候都是自己的，大的時候都是別人的。是這樣的意思嗎？

邢愛義：有時候我們沒有發(fā)票是不能買的，那屬于違規(guī)。小的主要是考慮到成本，還有少數(shù)，那些洗車我們都要上稅的，他要是交稅絕對不盈利，25%。

曾顯竣：從消費者兩說，我們還是希望你們做大，第一解決社會就業(yè)，第二個消費者會有更多的選擇和更多便宜的地方消費。

莊晨：中國53萬家修理廠，還是有很多店去倒閉和經(jīng)營不善。如果他們即將倒閉和經(jīng)營不善的時候是否并入加盟，我想說說連鎖加盟的這件事情。連鎖加盟我不知道這個比喻恰不恰當，但是它不能起死回生，因為如果要是我們能夠做加盟的連鎖我們能夠起死回生， 我們一定會到當?shù)刈约洪_直營店，不會把這個機會讓給加盟商，這是在商言商的道理。

單店面臨經(jīng)營不善和倒閉的情況下，什么時候發(fā)生？其實一直就在你這邊，因為我們做連鎖加盟的目的我們做很難，但是我們?yōu)槭裁匆瞿兀烤褪羌铀俨涣夹蘩韽S的快速倒閉。當中國的53萬家變成類似美國的16萬家和8萬家時，不管是連鎖加盟還是單店都會盈利。

劉文波：我自己就有兩個單店，不管是加盟，連鎖還是趨勢，但是莊總說得對解決不了最根本的問題。門店碰到最根本的問題，我們發(fā)現(xiàn)真正遇到的問題是客戶體驗的問題，就是你的客戶來到你的門店，最終能否讓他滿意而歸，這是 最大的問題。我們經(jīng)常說加盟以后會提升效果，這些都會給門店帶來幫助，但是最核心的是練好內(nèi)功，使你的客戶到店有一個良好的體驗，這是最至關(guān)重要的。

傅愛華：現(xiàn)在商用車的單店盈利我相信總體要比乘用車要好。

第一，我們體量不大。第二個大家講到成本，相對來說我們都在城市的外面，成本相對比較低。另外是講來講去大家都喜歡強調(diào)也喜歡講商業(yè)模式、盈利模式。我為什么剛才講的問題，不管是單店也好，我們連鎖也好，一定要解決與客戶之間的誠信問題，至少從商用車來說要解決這個問題。說一千道一萬句你的商業(yè)模式再好，沒有客戶進來是好模式嗎？一定是有客戶進來客戶認可，有客戶進來有客戶認可這就是好的模式，沒有客戶進來，你再好的商業(yè)模式也是沒有用。所以我認為單店和連鎖店將來一定是并存的，不管是誰，單店也好、連鎖店也好將來一定是合規(guī)。如果不合規(guī)，你一定是在這個企業(yè)里面生存不下去的。因為汽車維修它有一個特性，它是有很重要的服務(wù)半徑的，還有很多的客戶是跟著技師和老板走，所以說單店不可能那么快消滅和滅亡，但是連鎖是趨勢沒有錯。

董亞杰：我們有很多同學(xué)都是單店，通過學(xué)習(xí)他們提升很快，凝里很強，而且活得很好，這是不爭的事實。第二個就是連鎖這件事情，到現(xiàn)在連鎖還沒有找到完整的盈利模式做起來很難。然后基于這個結(jié)果，我的理解是這樣的，一定是一個過程，逃避的肯定是不學(xué)習(xí)的，如果是學(xué)習(xí)的肯定干得好，因為他是為自己干的。

曾顯竣：我對7位嘉賓所講，我的理解是實際上單店和連鎖是并存的，只是把自己的特色服務(wù)做好就可以，尤其是單店，要把自己潘多拉的盒子不要輕易打開，要讓自己活得很滋潤。剛才講到主機廠、還有各個平臺、4S店，在你們眼里，你們更看好主機廠、4S店的平臺去開連鎖店？

董亞杰：一句話線下的人將來一定是勝出的。

傅愛華：我更看好主機廠。

劉文波：個人覺得現(xiàn)在都有很好的發(fā)展機會，大家都有機會。但是更重要的是誰能夠真正解決大家在討論中所提到的核心要素，誰最終就會變成這個里面的贏家。

莊晨：無論是主機廠還是售后，最好是大家一起合力，因為一起最后形成了規(guī)模化，贏得了終端用戶的信任。

邢愛義：誰能拿到好的資源，擁有好的資源誰就能獲得成功。

徐侃：誰都可能，誰都可以，但是最終還里把門店效益和服務(wù)提升起來。

高峰：我看好用能力驅(qū)動，用資源撬動的。

曾顯竣：條條大路通羅馬，誰都可能成功。