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未來一定是合作整合的時代，單打獨斗被淘汰的可能性非常大。看看之前的賓館住宿行業(yè)，十年光景，個體店已經(jīng)消失殆盡。作為修理廠，面對如此眾多的“平臺”，如何辨別真?zhèn)危?nbsp;                      

 

一邊喊著賦能、新經(jīng)濟、創(chuàng)新平臺，一邊卻讓修理廠淪落為安裝工具。這可能是目前后市場最滑稽的表演了。

未來一定是合作整合的時代，單打獨斗被淘汰的可能性非常大。看看之前的賓館住宿行業(yè)，十年光景，個體店已經(jīng)消失殆盡。作為修理廠，面對如此眾多的“平臺”，如何辨別真?zhèn)危?/p>

一切將修理廠定位成安裝工具的都是耍流氓

無可否認，修理廠目前定價是混亂的，從正面去講，一個維修品類的價格是由零配件+工時組成。但因為標準缺失，大家報價是混亂的。在市場競爭下，完全靠不對稱的“宰人”報價現(xiàn)在理論上不多了。

在這個大前提下，不管最后報價方式如何，我們可以默認目前修理廠的報價是個合理范圍（尤其是對于標準化運作的不錯的修理廠及修理店）。那么在這種前提下，試圖打破修理廠贏利方式的都是愚蠢的。

這里講的是打破，不是反對標準化。要旨在于讓店面賺到該賺的錢。因此，所謂的B2C電商模式，將零配件加價毛利打到0，妄圖只用少量的工時費去讓店面去提供服務(wù)的模式，必然走不通。

以某東舉例，常規(guī)保養(yǎng)，讓用戶在平臺購買機油三濾，引導到就近的店面安裝，某東給店面結(jié)算30元安裝費。大家算一下賬，讓一家店靠30元每單去支付店面租金、人員工資、營銷費用等一切店面成本。這根本是不可能的事情。必然會造成店面的反抗。

遇到這種情況，我們會發(fā)現(xiàn)，店面的心態(tài)又愛又恨。愛，畢竟是個無成本導流；恨，老子養(yǎng)店、養(yǎng)人就值30？所以，往往發(fā)現(xiàn)，店面會拼命的詆毀平臺，說 用假機油、不為售后負責等各種理由，讓用戶退貨或者下次直接繞過平臺找店面。無論那個結(jié)果，根本構(gòu)不成店面和平臺長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

平臺和店面長期穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)：最底線也應(yīng)該讓店面掙到更多的錢，并且店面不覺得平臺在刮地皮。

這背后的原理是，店面的贏利結(jié)構(gòu)決定了，修車類業(yè)務(wù)本來就是店面掙的辛苦錢。這個錢按行業(yè)平均利潤水平，也就是老板的個人工資。因此，指望通過擠壓店面成本結(jié)構(gòu)的模式，都是砸飯碗行為，不可取。

修理廠的目的是提升業(yè)績，不是增加客流

這里有個前提，我所指的店面是有希望且屬于當?shù)厍?0%的店面。如果是本來已經(jīng)經(jīng)營的“癌癥晚期”，要被淘汰的店面不在此列。

優(yōu)秀且運營兩年以上的店面并不缺外來流量。因為汽修店就是周邊三公里經(jīng)濟效應(yīng)，如果一個店面已經(jīng)經(jīng)營2年以上，基本周邊的車主都會知道這家的存在。也就是“知道”的問題不存在，更多的是店面的經(jīng)營問題。

如果店面經(jīng)營的有些吃力或者利潤不理想，一定不是新客流量出了問題，而是留不住用戶！一個500平的店面來說，穩(wěn)定用戶在2000個，歷史用戶在5000個是個平均數(shù)據(jù)。如果考慮經(jīng)營問題，是應(yīng)該分析，5000個歷史用戶是不是該留下的沒留下，不該走的走了。

舉例，看幾個指標：

穩(wěn)定用戶的車型結(jié)構(gòu)是否偏低？沒有完成有效用戶的篩選？

客戶的復購率如何？一年平均修車3次左右，是否達標，還是有部分品類跑到別家？

單車維修時間？是否比行業(yè)平均水平要高？修車效率太低。

毛利率在什么范圍？是不是報價不合理？

配件成本是否過高？

詳細拆解下去一個店面的精細化運營數(shù)據(jù)在300+項。類似店面的綜合CT，對癥提升才是正道。沒有一個配方是萬能靈藥，店面的提升必然是個性化的。

以“*養(yǎng)車”項目為例，合作店面加盟后，按照平臺的定價體系，短期內(nèi)確實產(chǎn)生了引流效果。但是，后來發(fā)現(xiàn)低端車輛大量涌入，反而自己原來的穩(wěn)定用戶，奔馬奧等因為服務(wù)質(zhì)量下降而產(chǎn)生逃離。最后進入惡性循環(huán)。這就是典型的引流模式對原店面業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的破壞性。

另外一個案例，另外一平臺，以幫助店面做會員方案（預(yù)售卡）作為導流方式。幫店面引入會員方案后，快速售卡確實為店面帶來了大量現(xiàn)金流。但是捆綁套 餐的毛利降低了不少。而這些用戶本來就是自己的穩(wěn)定用戶，到期消費本來就會在店里消費，但是因為預(yù)售模式，把整體毛利率拉低。到半年后，透支效應(yīng)出現(xiàn)，店 面的毛利下滑的非常厲害。這好比是靠吃春藥壯陽，最終把店面給搞虛了。

所以，選擇合作平臺要辨別清楚，穿白衣的不一定都是仙女，還有可能是白無常。

你的非修車類工作增加了，還是減少了？

作為一個相對還算優(yōu)秀的修車店面，目前的紅利是，有一批真正的賦能企業(yè)會涌現(xiàn)。如果其他的分辨不好做到的話，可能有一個辦法，就是分析下，通過和平臺的合作店面的贏利是否真正的增長，而且穩(wěn)健的增長。對應(yīng)的判斷標準是在保持毛利的前提下，店面的非修車類工作是不是減少了？

真正的賦能型平臺，其賦能工作是想盡一切辦法將平臺的修車類業(yè)務(wù)提升，非修車類業(yè)務(wù)降低。因為從一個合理的產(chǎn)業(yè)共享型分工來看，服務(wù)好C端的事，非門店莫屬。真正的賦能平臺會想盡一切辦法幫助店面降低其非修車類業(yè)務(wù)的工作占比。

至于非修車類業(yè)務(wù)是什么？這個沒有統(tǒng)一標準，因為店面端的經(jīng)營需求的多樣化決定了，每家店面在非修車類業(yè)務(wù)的替代需求的迫切度和順序不同。有的是采購工作、有的是保險相關(guān)工作、有的可能是人員招聘和培養(yǎng)、有的是活動和產(chǎn)品的梳理，不一而足。

歸結(jié)到一個，就是一個能夠?qū)⒋笮瓦B鎖化店面的運營能力，賦能給店面是首位的。行業(yè)普遍缺乏，作為一個系統(tǒng)性的連鎖化運營能力。對的，過去的行業(yè)碎片化決定了，這個行業(yè)從來都沒有豬肉可吃，豬跑都沒見過。

因此，賦能的第一步，一定是讓汽修門店擁有大型連鎖具備的能力，而小店的“微經(jīng)濟”因為自有，所以意愿更強、攻擊力更強。這是產(chǎn)業(yè)共享模式下，效率最高的分工模式。